Evolución del Pensamiento administrativo

TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
Evolución del pensamiento administrativo

Buscar distintas teorías acerca de la evolución del pensamiento administrativo, investigar sobre el nombre de sus exponentes más relevantes y destacar sus postulados.


La clasificación en escuelas sobre las teorías acerca de la evolución del pensamiento administrativo, es una simple sistematización de conocimientos, que toma como elemento catalizador o de unión aquellos aportes acerca de la organización que, con respecto a su administración, expusieron los diversos autores.
La clasificación que seguiré se basa en el estudio de las escuelas desde el punto de vista de sus respectivas orientaciones.
1) Escuelas Clásicas
a) La Escuela de Administración Científica

La teoría de la organización tradicional se deriva filosóficamente de una combinación de absolutismo, de economía del laissez-faire, de racionalismo y de una interpretación del comportamiento humano basado en el autómata.
Las ideas que surgieron en la época estaban destinadas a lograr una mayor eficiencia en base al aumento de la productividad. Así, en un medio de crecimiento dinámico de la población, y una incipiente expansión industrial surge Frederick W. Taylor, ingeniero industrial de Filadelfia, que con sus trabajos sobre administración científica revoluciona los métodos de producción y administración que se utilizaban hasta ese momento. Su contribución más importante es haber atribuido una gran importancia al planeamiento detallado, como un medio para aumentar la productividad fabril; y su objetivo primero fue el manipuleo de la división del trabajo para lograrlo.
Según él, la administración que existía en ese entonces producía dos inconvenientes fundamentales: la falta de coordinación y la simulación de trabajo.
La única herramienta de que disponía el administrador como medio para motivar el trabajo consistía en el incremento salarial, pero el resultado era que las expectativas por un salario mayor pronto se veían cumplidas, y por lo tanto dejaban de serlo, con el resultado de tener que volver a aumentar las retribuciones, y así hasta llegar a un punto de saturación, donde comenzaba la simulación de trabajo.
Dentro de este orden de cosas, en las empresas se establecían cuotas de producción y nadie veía mal que los esfuerzos fueran tan sólo dirigidos a cumplir con estos requisitos formales. Los primeros dirigentes sindicales en estado embrionario fomentaron tales topes e incitaban a no pasar de ellos.
Ante esta situación Taylor propuso un método diferente, que según él era mucho más racional: si hay tantas formas de ejecutar tareas como ejecutantes, teniendo cada uno de ellos sus modos propios que tratan de no romper las marcas preestablecidas, lo primero que hay que hacer es buscar las mejores formas de ejecutar un trabajo y seleccionarlas, luego enseñarlas y por último lograr una cooperación efectiva entre el administrador y el operario.
Para ello propiciaba que:
a) para cada tarea debía utilizarse un estudio de tiempos y movimientos que determinara la mejor forma de realizarla, obteniendo el más elevado promedio de producción;
b) se debía proporcionar un incentivo financiero que indujera a comportarse de acuerdo a las normas preestablecidas;
c) utilizar capataces funcionales (especialistas en cada tipo de tarea) a los efectos de instruir y controlar el trabajo;
d) no modificar los ritmos estándares de la producción sino por medio de otro estudio.
Las ideas de Taylor, a pesar de su creencia, no promovieron la armonía entre la dirección y los trabajadores, pero fueron de vital importancia en cuanto transformaron el pensamiento empresarial y la práctica industrial de la época. Su clasificación de los capataces industriales (o instructores del trabajo) en el número de ocho de acuerdo a las especialidades distintas que tipificó, y su estudio de métodos, movimientos y tiempos, dieron lugar a una continua línea de pensamiento administrativo que lo sucedió. Sus propuestas, que constituyen el esquema metodológico de su obra, resumen su línea en pensamiento. Así, en lo atingente a las etapas para el desarrollo de un estudio del trabajo, postula:
Primera: Encontrar diez o quince trabajadores (a poder ser de diferentes empresas y de diversas partes del país) que sean particularmente hábiles en el trabajo concreto que debe analizarse.
Segunda: Observar las series exactas de operaciones elementales que cada uno de estos trabajadores realiza al hacer su trabajo, así como los útiles de que se sirve.
Tercera: Comprobar con un cronómetro el tiempo necesario para efectuar cada uno de estos movimientos elementales, seleccionando a continuación la forma más rápida de realizarlos.
Cuarta: Eliminar todos los movimientos mal concebidos, lentos o inútiles.
Quinta: Una vez eliminados todos los movimientos innecesarios, recoger en una serie única los que sean más rápidos y racionales, así como los útiles más apropiados.
Continuando con la conceptualización de su ideario, más adelante agrega:
El mecanismo del management no debe ser confundido con su esencia o filosofía subyacente.
Como elementos de este mecanismo pueden citarse:
-El estudio de tiempos, junto con los instrumentos y métodos para llevarlo a cabo.
-El sistema de contramaestre único.
-La normalización, para cada tipo de trabajo, de todos los útiles y herramientas utilizados y, asimismo, de los movimientos que efectúan los trabajadores.
-La conveniencia de un departamento de planificación de la producción.
-El principio de excepción en el management.
-El empleo de reglas de cálculo y otros instrumentos similares que permiten ahorrar tiempo.
-Fichas de instrucciones para los trabajadores.
-La idea de tarea, acompañada de primas importantes siempre que se cumpla satisfactoriamente.
-la tasa diferencial.
-Sistemas nemotécnicos para clasificar productos manufacturados, así como los instrumentos usados para su fabricación.
-El sistema de lanzamiento.
-Un sistema moderno de coste, etc.
Estos son, sin embargo, tan sólo los elementos o detalles del mecanismo del management. La esencia del management científico consiste en una cierta filosofía que se deriva… de la combinación de los cuatro principios básicos del management. Primero, el desarrollo de una verdadera ciencia. Segundo, la selección científica de los trabajadores. Tercero, su formación y adiestramiento científicos. Cuarto, cooperación estrecha y cordial entre el management y los trabajadores.
En síntesis, Taylor, que como ingeniero ocupado del aspecto fabril descuidó en parte la visión general de la empresa, dio sin embargo solución muy efectiva al problema inmediato que lo preocupaba en su momento: aumentar la producción y su eficiencia. Omitió considerar los aspectos informales y actuó con un criterio empírico y dogmático, creando así un modelo meramente prescriptivo, con las limitaciones que esto lleva implícito.
Sus continuadores inmediatos fueron: Henry L. Gantt (1861-1919), Frank Gilbreth (1868-1924), Harrington Emerson, L. P. Alford, Ralph Barnes, etc.
Los principales aportes de Gantt, quien partió de una concepción general similar a la de Taylor, fueron: Crear un nuevo sistema de incentivos reemplazando la idea de pago por pieza por la de pago de tarea, y proponer que la tarea específicamente debía contener por lo menos tres premisas básicas: la investigación científica de los medios para perfeccionar los métodos, un eficiente adiestramiento y un adecuado sistema de remuneraciones. Asimismo, hizo hincapié en el establecimiento de métodos cuantitativos de medición y control de los resultados y en la necesidad de remplazar los procedimientos coercitivos de la enseñanza del trabajo por métodos integrados de adiestramiento comprensivo. Por otra parte, los gráficos que desarrollara son actualmente de uso corriente para la ejecución de programas de trabajo donde necesariamente se deban considerar tiempos de ejecución de tareas.

Gilbreth orientó su labor hacia el desarrollo de la teoría fisiológica del trabajo y el principio de la economía de movimientos. Junto con su esposa filmó y midió cronométricamente los desplazamientos de los ope­rarios en sus tareas, determinando así las unidades mínimas de movimien­tos en las cuales se descomponían todas las demás. Su estudio se basó en el mejor uso del cuerpo humano, la mejor disposición del ámbito de trabajo y el diseño de herramientas y equipos adecuados para cada tarea. Los therbligs, término que deriva del apellido Gilbreth leído al revés, fueron estudios realizados de los movimientos de las dos manos de un operario sentado en su mesa de trabajo, y demuestran el nivel de puntillosidad y exactitud con que fueron efectuadas estas investigaciones que, modificadas por el uso, si­guen siendo empleadas en la actualidad.

emerson recomendó varios principios destinados a evitar una pérdida productiva a las empresas, volcándose decididamente por la aplicación de un modelo ideal de organización lineal con asesoramiento de especialistas. Sus principios fueron:

a) ideales (objetivos) claramente definidos;
b) aplicación del sentido común:
c) asesoramientos competentes;
d) aplicación de una disciplina conveniente;
e) retribuciones equitativas:
f) métodos de registración y archivo adecuados;
g) prontitud en la ejecución del trabajo;
h) establecimiento de normas y programas de tareas;
i) estandarización de los trabajos;
j) información por escrito sobre las normas y estándares;
k) dar adecuadas recompensas al rendimiento en el trabajo.

Su tarea, al ser producto de su práctica en empresas, sólo dio modelos pragmáticos que significan una concepción primaria y limitada de las mismas.
Por último, alford y bangs escribieron un Manual de la producción, donde volcaron también su experiencia y criticaron y reclasificaron los aportes de taylor en forma ordenada y sumamente didáctica.
b) La Escuela de Administración Industrial y General
Esta escuela es contemporánea de la de administración científica, sien­do su fundador y principal exponente henri fayol, quien en su libro Ad­ministración industrial y general (1916) intentó obtener principios aplica­bles a la alta dirección de empresas mediante un ordenamiento de las re­laciones de acuerdo a responsabilidades y tareas expresamente instituidas.
Se llamó general porque, habiendo conocido las ideas de taylor, in­tentó no circunscribirse al ámbito de talleres sino a la organización en su conjunto. Para ello utilizó un método científico distinto al empírico apli­cado por taylor, el positivista, basado en el estudio de las ciencias, obser­vando y sistematizando la formulación de hipótesis y su correspondiente puesta a prueba y corrección.
Es interesante conocer los antecedentes de fayol, porque esto explica su enfoque distinto al de taylor en su visión de las empresas. Mientras taylor fue un especialista en producción, que desarrollaba su tarea en el taller, y por lo tanto puso su mayor énfasis en el estudio del trabajo en sí mismo, fayol era un brillante ingeniero, con una preparación académica profunda, muchos trabajos presentados sobre su especialidad y, principal­mente, una posición económica desahogada, que ingresó a la empresa mi­nera de Comentry, lugar donde efectuó gran parte de sus estudios reportan­do directamente al cuerpo directivo de la misma. Su perspectiva de la or­ganización fue, pues, totalmente distinta, y su responsabilidad no era la pro­ducción sino la organización como un todo. Por ello sus modelos son más generales y ricos, y su perdurabilidad es mayor.

Por otra parte, debido a su espíritu investigador y a la metodología aplicada en la formulación de sus trabajos, éstos tardaron muchos años en finalizar, siendo objeto por parte de su autor de constantes revisiones (los comenzó en 1888 y fueron presentados recién en 1916).
Su modelo propone seis funciones básicas para toda organización:

—contables: inventarios, costos, balances, información y control;
—financieras: búsqueda y administración del dinero;
—de comercialización: compra y venta de productos;
—técnicas: definición de las características propias de cada organi­zación;
—de seguridad: custodia de personas y patrimonios;
—administrativas.

De entre ellas puso el mayor énfasis en la función administrativa, que según él comprendía:

a) previsión: es decir, la fijación de objetivos, definiendo dónde se que­ría llegar, a dónde ir, planeamiento a corto y largo plazo;
b) coordinación: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Es decir, coordinar armónicamente las actitudes y tareas de los individuos que conforman la organización con sus objetivos y metas;
c) organización: consistente en dar forma al cuerpo social de la em­presa, estructurándolo y asignándole funciones para poder cumplir con los objetivos fijados en función de las necesidades operativas;
d) mando: es la forma de dirigir, ejerciendo el derecho de la autori­dad, conduciendo al personal de acuerdo a lo planeado;
e) control: verificación para que todo lo previsto se cumpla en fun­ción de las órdenes emitidas.

Estas subfunciones de la función administrativa dieron origen a que los seguidores de esta escuela definieran administrar como prever, coordinar, organizar, dirigir y controlar, definición que ha perdurado en el tiempo y aún hoy tiene gran cantidad de adeptos.

Para poder expresar el concepto de capacidad o habilidad administra­tiva, fayol hizo hincapié en la diferencia que existe entre el gobierno de la organización y la administración de la misma.

Gobernar consiste en la aplicación de las funciones básicas, contables, financieras, de comercialización, técnicas, de seguridad y administrativas, mientras que administrar abarca las subfunciones a que aludiéramos.

Es decir, yendo de lo general a lo particular, administrar es para fayol sólo una parte de gobernar. Para poder gobernar hace falta lo que llamó habilidad o capacidad, que también se requiere para administrar. Y aplican­do esto al estudio de la pirámide cargo-labor de la organización, dijo que a medida que se ascendía en la pirámide se requería mayor habilidad admi­nistrativa, en relación directa con el mayor nivel de los cargos, dejando de tener tanta importancia el resto de las habilidades que corresponden a las otras funciones. Es decir, cuanto más alto se está en la estructura de la or­ganización, importan menos las habilidades técnicas, contables, etc., para ir cobrando cada vez más valor las habilidades administrativas.

La propuesta de fayol, con que resume la presentación de su modelo de cómo administrar organizaciones, incluye catorce principios enunciati­vos de su teoría. Ellos son:

a) la división del trabajo: en el sentido de favorecer la especialización;
b) autoridad: reconociendo dos tipos que luego fueron recogidos y des­arrollados por los estructuralistas: la autoridad legal (respetada en general y respaldada en las normas, estatutos, etc., con su correspondiente posi­bilidad de sanciones), y la autoridad personal (basada en las cualidades per­sonales de quien la ejerce). La actitud de la época en que le tocó vivir, en un contexto político en el que imperaba la monarquía, donde la autoridad divina no se discutía y la familia estaba estructurada fuertemente alrededor del pater familia, justifican plenamente que diera mucho mayor importan­cia a la autoridad formal, autocrática, basada en el derecho natural de mandar;
c) disciplina: como obediencia al sistema de autoridad;
d) unidad de mando: principio bajo el que cada persona debe recibir órdenes de un solo jefe;
e) unidad de dirección: especificando que la dirección de los conjuntos de actividades va a depender de un nivel jerárquico superior, siendo éste quien resuelve los conflictos entre áreas. Esto dio lugar al tipo de estructura formal denominada piramidal;
f) subordinación del interés particular al interés general;
g) remuneración al personal: donde incluye tipos de remuneración para los distintos niveles de la organización y un plan de incentivación por producción;
h) centralización: coincidentemente con su postura expresada, consi­dera natural el agrupamiento de la capacidad de decidir en los niveles más altos;
i) jerarquía: dando niveles de dependencia en el sentido de que, respecto de un determinado nivel, existe un jefe y también un subordinado. Aclara la comunicación entre estos niveles, que prevé tres posibilidades:
1) información descendente o de mando;
2) información ascendente o de retorno (control);
3) información horizontal o de transferencia a igual nivel y siempre con correspondencia jerárquica;
j) orden: tanto en el sentido del orden social como del material;
k) equidad;
1) estabilidad del personal: en un tipo de industria donde la especialización era tan importante y se efectuaba generalmente dentro de los mismos talleres, había necesidad de conservar el personal que tanto costaba formar, dándole seguridades;
m) iniciativa: restringido por los límites de jerarquía, reconoció que era un medio de motivación importante;
n) unión del personal: en armonía y unión para fomentar una buena empresa.
Para determinar cómo debían desarrollarse los procedimientos administrativos, Fayol dio también sus reglas de acción:
-estudio general del problema;
-formulación de un programa de acción;
-aplicación del principio jerárquico;
-cronometraje, estudio de tiempos y movimientos;
-utilización del cuadro de la organización;
-conferencia de los jefes de servicios.
2) Escuelas Neoclásicas
Los continuadores de las ideas de Taylor y Fayol, ubicados siempre dentro del esquema de considerar la visión formal de la organización, pueden ser clasificados en: a) neoclásicos del campo industrial y fabril y b) neoclásico del campo de dirección y administración general. A continuación comentaré los más significativos aportes de ambos grupos.

a) Neoclásicos del Campo Industrial y Fabril
Continuadores de las técnicas de Taylor, se aplicaron al estudio de lo referido a métodos e incentivos y al desarrollo de instrumentos y técnicas para programar las tareas productivas. Sus principales aportes se vinculan al campo de la ingeniería industrial, aunque en ciertos casos, como ocurre con el método gráfico de programación ideado por Gantt, su aplicabilidad se extiende a otras áreas de la actividad empresaria, siendo el procedimiento más generalizado actualmente para programar.
Dentro de esta orientación, cabe mencionar a otros investigadores y autores cuyos estudios y procedimientos guardan aún vigencia para el desarrollo de las actividades fabriles, tales como: Harold B. Maynard (autor de un conocido manual de la producción industrial e instructor del método MTM, que asigna tiempos predeterminados a micromovimientos para poder así establecer estándares prescindiendo del cronometraje), John F. Immer, (tratadista por excelencia en manejo de materiales), Richard Muther (estudioso de los problemas de plantas industriales, líneas de producción y layout o disposición de sectores), Joseph M. Juran (que realizara significativos aportes a la tecnología del control de calidad), John L. Burbidge (que desarrollara la “tecnología de grupo”, sistema que combina formas de trabajo con disposición de la planta, para obtener una mayor eficiencia conjunta), etc.
Además, dentro de este grupo no debe omitirse la mención a Henry Ford, que no era un investigador o un tratadista sino un industrial, pero que desarrolló el concepto de producción en serie, al aplicarlo en su fábrica de automóviles, trasladando a ella un esquema de trabajo similar al entonces usado en los mataderos de Chicago. La importancia de su generalización fue clave para viabilizar una producción masiva que hiciera frente a las crecientes necesidades de mercados en expansión.
b) Neoclásicos del Campo de Dirección y Administración General
Inspirados en las ideas de fayol, toda esta estructura metodológica se siguió sustentando en sus principios de organización referidos a los problemas de dirección de empresas, adaptando sus ideas a los nuevos contextos en que actuaron: una economía que recién surgía de la crisis de 1930, la segunda guerra mundial, el alto grado de concentración económica y la eleva­ción de los niveles tecnológicos, juntamente con altas concentraciones huma­nas en empresas en las que cada vez tenía menor importancia la aplicación de la mano de obra debido a la mayor automatización.
Esto creó la necesidad de dar respuesta a los distintos problemas de dirección de estas empresas así diferenciadas, principalmente en cuanto a su estructura, control y principios de administración.
luther Gulick y Lindall Urwick (1937) demostraron gran preocu­pación por los principios de fayol y trataron de estructurar una teoría válida de la organización formal, que permitiera una dirección administrativa eficiente. Para ello determinaron que el principal problema era agrupar los conjuntos de actividades unitarias en unidades departamentales, con los cri­terios de:
a) autosuficiencia, para asegurar el cumplimiento de objetivos deter­minados, llevando todo el trabajo bajo una sola dirección, sin interferencias y permitiendo la dedicación plena al planeamiento y ejecución de las deci­siones;
b) especialización por habilidades, que permite asegurar una división del trabajo más eficiente y un máximo uso de equipos y herramientas, princi­palmente en las organizaciones de mayor tamaño.
james mooney y A. C. reiley (1939) también insistieron en los principios para lograr máxima eficiencia industrial a través de cuatro grupos esenciales;
a) principios de coordinación, donde la autoridad y la jefatura deben estar bien delimitadas y aplicadas a través de medios morales y de estructuras adecuadas y ajustables;
b) principios de escalonamiento, en una clara estructuración de acuerdo a las jerarquías cargo-labores;
c) principios funcionales, con tareas separadas de acuerdo a su natura­leza para favorecer la especialización;
d) principios de relación plana mayor-línea, donde la línea significa autoridad y la plana mayor asesoramiento, en una función unificada para mejorar su eficiencia.
H. Koontz y c. O'Donnell (1961) intentaron construir una estruc­tura integral y sistemática de los principios de dirección de empresas, deter­minando las funciones básicas donde las agruparon:
la organización
a) respecto al propósito: principio de la unidad de objetivos y de eficiencia;
b) respecto a la estructura:
—autoridad: principio escalar, de responsabilidad, de unidad de mando, de autoridad, de paridad entre autoridad y responsabilidad;
—departamentalización: principios de división del trabajo, funcio­nales;
c) respecto al proceso: principios de equilibrio, flexibilidad, continuidad.
formación de cuadros de personal
a) respecto al propósito;
b) respecto a las estructuras;
c) respecto al proceso:
y así sucesivamente con:
función ejecutiva de la dirección;
función de planificación;
control.
Construyen así una enunciación de principios cuyas hipótesis no son totalmente comprobadas, siendo ésta y su enumeración confusa la principal crítica que se les puede realizar.
Todos los neoclásicos fueron fieles intérpretes de una época y sus necesidades, con problemas tratados con excesivo formalismo y una marcada tendencia a mecanizar los modelos, estatizándolos. Pero sus contradicciones y, a veces su falta de metodología, hicieron que se desarrollaran nuevas investigaciones con mayor contenido científico.
3) Escuela de Relaciones Humanas
Esta escuela surgió como contraposición al enfoque clásico. George Elton Mayo es reconocido como su iniciador.
Nacido en 1880 en Adelaida, Australia, Mayo estudió psicología en la universidad de su ciudad natal. Llegó a los Estados Unidos como becario de la fundación Rockefeller y en 1926 fue nombrado jefe del departamento de investigaciones industriales de la Universidad de Harvard.
A pesar de su formación como psicólogo, Mayo estaba influenciado por las ideas mecanicistas de la época y se preocupaba más de los aspectos físicos inherentes al trabajo humano, que de los problemas de índole afectiva y social. El énfasis puesto en esos aspectos físicos es lo que se denomina ergonomía.
Esto lleva a hacer hincapié en el diseño de la maquinaria, la iluminación, el calor, los descansos, la fatiga, etc., todos ellos ingredientes favoritos de la concepción clásica.
Así es que, dentro de una línea similar, el alemán Edgar Altzer, estudioso de los problemas del ser humano en el trabajo, centró su atención en la fatiga, clasificándola en central o nerviosa y periférica, y formulando una serie de principios al respecto, tales como:
-los movimientos intermedios no deben suprimirse completamente y en todas las circunstancias, porque desintoxica, evitan la monotonía y otros efectos negativos del trabajo repetitivo;
-un proceso de trabajo debe conducirse con un desgaste mínimo de energía;
-el ritmo de trabajo no debe provocar tensión;
-la energía que se gasta para conservar la posición del cuerpo exigida para la ejecución de un trabajo, debe reducirse al mínimo;
-durante un trabajo monótono es necesario que, tan frecuentemente como se pueda, el grupo muscular en acción sea remplazado por otro;
-en la medida posible, hay que eliminar el trabajo estático porque la circulación de la sangre disminuye cuando los músculos trabajan estáticamente;
-la vestimenta del trabajador no debe entorpecer sus movimientos;
-etc.
En los talleres de Hawthorne de la General Electric Company, en Chicago, entre 1927 y 1932 se realizaron dos estudios a través del método experimental.
La primera de las experiencias de Hawthorne consistió en el estudio del efecto de la iluminación en el trabajo, partiendo de antemano de la premisa de que, al mejorarla, se incrementaría la productividad. Se seleccio­naron al efecto dos grupos de operarios. Al grupo piloto se le aumentó gradualmente la iluminación en sucesivos días mientras que al grupo testigo se le mantuvo inalterada. El resultado fue que el primero aumentó su producción como se esperaba. Pero el segundo también la aumentó y esto sorprendió a los investigadores, quienes decidieron entonces reducir la ilu­minación de este grupo testigo; mas, aún así, la producción del mismo volvió a subir.
Esto dio la pauta de que existía algún factor desconocido que incidía en la experiencia, con prescindencia de aquel que estaba siendo investigado.
Un segundo estudio se llevó a cabo con un grupo de operarías que armaban relés telefónicos. Estos son conjuntos pequeños pero de difícil armado, compuestos por unas 40 piezas. Las experiencias realizadas consis­tieron básicamente en introducir el trabajo a destajo, intervalos de descanso durante la jornada, un refrigerio durante uno de ellos proporcionado gratui­tamente por la compañía y la reducción del horario de trabajo. Durante las experiencias, que duraron 5 años, un observador acompañó a las operarías en el taller, tomó nota de todo cuanto ocurría, y las mantuvo al tanto del experimento, pidiéndoles consejos e informes y escuchando sus quejas. Con cada una de las innovaciones introducidas, la producción se elevó. Pero lo curioso fue que en una última etapa se suprimieron todas las mejoras y se retornó a las condiciones iniciales y la producción alcanzó el máximo nivel registrado hasta entonces.
El corolario de ambas experiencias es por demás evidente. Al interesarse por su trabajo, al pedirles ayuda, los investigadores hicieron que los traba­jadores salieran de su rutina de seres anónimos e ignorados, dejaran de ser los engranajes de una máquina y se sintieran importantes. La autoestima del ser humano, su motivación y su satisfacción son sin duda más importantes que cualquier sistema de iluminación.
Esto fue un duro golpe para los ingenieros industriales de la escuela clásica, que pretendían estandarizar todos los movimientos y automatizar al trabajador, hasta degradarlo a esa condición de buey robusto a que aludía taylor. mayo y sus colaboradores (entre otros, fritz roethlisberger, william J. dixon, lloyd warner) continuaron con otras experiencias, orientadas principalmente a convalidar y extender las conclusiones de las primeras.
Es interesante referirnos, finalmente, a la experiencia realizada en un departamento de la fábrica de Hawthorne que se solía denominar "cuarto de los alambres", donde se colocaban alambres a los interruptores de ciertas partes del equipo telefónico. Se reiteró allí la significación del concepto de participación. Pero se evidenció además la trascendencia del grupo como ente supraindividual, que excede la simple suma de individuos. Esta expe­riencia se enfocó hacia la actividad del grupo. Este tiene sus normas de, aceptación y si no las acepta el individuo, el mismo grupo lo expulsa. Pero por el contrario, si las acepta, se identifica con él y remplaza su escala de valores por las del grupo. También se advierte que una de las cosas que más angustian al trabajador es la sanción moral que le puede caber dentro del grupo. En estos casos no hay incentivo que valga y a todo el clima de la empresa lo vivirá como sacrificio.
Estos experimentos ponen en evidencia los problemas de satisfacción psicológica, pero el descubrimiento de la importancia que tienen los factores sociales iba a convertirse en el hallazgo principal de los estudios de Haw­thorne.
En conclusión, mayo y sus colaboradores descubrieron en sus estudios que:
a) la cantidad de trabajo desarrollado por un obrero (y por lo tanto, lo que define el nivel de eficiencia y la racionalidad de la organización) no viene determinada por su capacidad fisiológica, sino por normas sociales;
b) las condiciones no económicas y las sanciones afectan significativa­mente la motivación, la conducta y la felicidad del obrero, y limitan en gran parte el efecto de los planes de incentivo económico;
c) la más alta especialización no es de ninguna manera la forma más eficiente de división del trabajo;
d) los obreros no reaccionan a la administración y a sus normas y condiciones, como individuos, sino como miembros de grupos;
e) la importancia de la jefatura para establecer y exigir normas de grupo, y la diferencia entre la jefatura formal e informal, constituyen otra modificación importante en la administración científica causada por los estudios de mayo.
El enfoque de la escuela de relaciones humanas acentúa la importancia de la comunicación entre rangos; de explicar a los inferiores las razones para tomar un particular curso de acción; que los rangos inferiores compartan las decisiones tomadas por los superiores; las virtudes de la jefatura democrática.
Etzioni dice que es necesario reconocer que muchas empresas que tienen programas de relaciones humanas, están entre las que tienen salarios más altos, mejores condiciones de trabajo y sindicatos más aceptados. El uso del enfoque de relaciones humanas puede mejorar la situación social del trabajador, sin sacrificar sus intereses económicos.
Mayo y muchos de sus colaboradores esperaban la atomización de la sociedad como resultado de la industrialización. Pensaban que se llegaría a la desintegración de los tradicionales grupos sociales, tales como la familia, la comunidad del pueblo y los grupos religiosos. Por eso consideraban que la misión de la nueva unidad social, la fábrica, era ser proveedora de un nuevo hogar, de un lugar de seguridad emocional para el individuo.
Pero también se esperaba que la administración fuera recompensada con una fuerza de trabajo fiel, laboriosa y satisfactoria.
4) Las Escuelas de Administración de Personal y Sociología Industrial
La psicología industrial parece remontarse al siglo XVI, cuando el libro del médico y humanista español Juan Huarte, Examen de ingenios, fue el primer intento de estudiar lo que ahora se conoce como orientación vocacional.
Importantes estudios sobre trabajo, movimiento y fatiga, fueron efectuados por los fisiólogos Coulomb y Marey, en los siglos XVIII y XIX, respectivamente.
Pero la moderna psicología industrial no podía comenzar hasta que la psicología general llegara a ser ciencia experimental. Este suceso data de 1879, cuando Wilhem Wundt fundó en la Universidad de Leipzig el primer laboratorio dedicado al estudio científico de la conducta humana.
A partir de la escuela de relaciones humanas surgieron dos corrientes, que sobre la base de las experiencias de mayo trataron de inducir, de generali­zar o de axiomatizar ciertos hechos, más que de hacer comprobaciones. Se trata de la escuela de administración de personal (también llamada de rela­ciones industriales) y de la escuela de sociología industrial. En rigor, la sociología industrial tiene sus raíces antes de las experiencias de Hawthorne pero es a partir de éstas que adquiere un desarrollo sostenido.
Mientras tanto, los psicólogos profesionales se ocupaban principalmente, de los problemas de fatiga, de las condiciones de trabajo y de la formulación de pruebas de selección para la orientación vocacional.
Entre los que más se destacaron en este último grupo están hugo münstenberg, antiguo alumno de wundt, que en 1913 publicó Psicología y eficiencia industrial. También podemos mencionar a C. S. myers y J. C. flugel.
Los trabajos de münstenberg merecen una especial mención pues pue­den considerarse pioneros en el campo de la psicología industrial. Hacia 1910, en Estados Unidos, fue consultado por una empresa de tranvías respecto de los accidentes que se sucedían. Se comprobó que eran los hombres los que les daban origen, detectándose las características a identificar mediante una batería de tests. Cuando se analiza cualquier grupo de trabajadores, todos los cuales hacen el mismo trabajo y están sujetos al mismo medio ambiente, suele advertirse que sólo unos pocos de ellos tienen muchos más accidentes que otros. Esto es lo que se denomina predisposición a los accidentes, y los tests que miden la coordinación muscular, la estabilidad emocional, la inteligencia, las aptitudes visuales, etc., permiten establecer la conveniencia o no de ubicar a un hombre en un trabajo riesgoso. Todo esto resulta fundamental para la seguridad industrial. De allí la significación que cobran los trabajos de münstenberg, que sin embargo no lograron traducirse en una corriente de investigación continua que plasmara el desa­rrollo de la psicología industrial (que se produce varias décadas más tarde), tal vez porque condicionantes del contexto y las ideas en boga no constituían un ambiente propicio para tal desarrollo.
La escuela de administración de personal asumió la misión de poner en práctica todos los principios de la escuela clásica, pero reelaborados por la escuela neoclásica, y con los aportes debidos a mayo, tratando de explicar modelos construidos a base de sus experiencias. Integrada principalmente por gerentes de producción o de personal, que llegaron a aplicar las técnicas fijadas por mayo, incorporó a los manuales y normas de personal todas las conclusiones logradas, como por ejemplo: participación, aceptación y puesta en práctica de sugerencias del personal; análisis de grupos; funciones de los asistentes sociales para atender problemas personales; pautas de motivación; técnicas de selección; etc.
La escuela de sociología industrial tiene una orientación diferente a la anterior: se trata de sociólogos preocupados por los descubrimientos de mayo, que fundamentalmente procuraron crear hipótesis adicionales que permitieran universalizar los frutos de aquellos trabajos. Dentro de esta escuela se destacan: lippit, white, coch, french, linkert, worthy, bavelas, dahrendorf, etc. Tampoco puede omitirse la mención de quienes fueron verdaderos innovadores de las técnicas sociológicas aplicadas a la industria, como el prusiano kurt lewin y el rumano jacobo moreno.
Cabe señalar que, aunque muchos de los estudios realizados por estas escuelas tuvieron un éxito real, los investigadores poseían una actitud preponderantemente mecanicista, poniendo el énfasis en el incremento de la producción.
Entre los aspectos más importantes que fueron tratados por la escuela de sociología industrial, están los referidos a: liderazgo, mecanismos de control de grupos, proceso de la participación, etc.
El estudio más conocido para demostrar la influencia de la jefatura sobre la conducta del grupo, fue realizado por lippit y white, denominado Leadership and group life (Liderazgo y vida grupal), a partir de 1930, bajo la dirección de kurt lewin.
En estos estudios se definieron tres tipos de jefes:
a) el jefe autoritario: permanecía alejado y solamente daba órdenes para dirigir las actividades del grupo;
b) el jefe democrático: recibía y hacía sugerencias, alentando la parti­cipación del grupo;
c) el jefe laissez-faire: de poco interés emocional y mínimo de parti­cipación en las actividades del grupo.
El propósito del experimento era estudiar la actividad de cada grupo según los distintos estilos de cada jefe, y su reacción al ser relevados estos últimos. Todos los grupos tenían la misma tarea manual.
El jefe autoritario manejaba al grupo con rigidez y no permitía la deliberación o discusión de las órdenes. Se advirtió la necesidad de una supervisión física permanente. Si el jefe estaba presente el grupo trabajaba, pero si se retiraba el grupo relajaba su comportamiento y bajaba la pro­ducción. Era una verdadera autoridad formal.
El jefe democrático fundamentalmente trabajaba como coordinador y moderador. Una vez definidas las pautas, su presencia física no era indispen­sable. Las relaciones en el grupo eran amistosas y cálidas. A pesar de ello, su producción no fue tan grande como la del grupo autoritario, pero su calidad fue superior.
El grupo laissez-faire no avanzó ni en realizaciones ni en satisfacciones de grupo. Además su producción era la más pobre, tanto en cantidad como en calidad.
Por otra parte, coch y french demostraron en una experiencia en la Hardwood Manufacturing Company, que una jefatura de tipo democrático afectaba favorablemente las actitudes de los obreros. Las conclusiones de esta experiencia convalidaron el concepto de que la participación brinda mejores resultados.
También se pueden mencionar las experiencias de lewin y bavelas, res­pecto de la motivación del grupo, y las de worthy, quien detectó en sus estudios que el nivel de motivación de la gente disminuía notablemente cuan­do se restringía el alcance de control de una persona, o cuando la división del trabajo se llevaba a límites extremos. En estos casos se comprobó que entraban a funcionar mecanismos de frustración, que se contagiaban al resto del grupo, anulando así la posible motivación adicional que pudieran recibir.
5) La Escuela Estructuralista
Los primeros intentos de dar un significado social al estructuralismo los encontramos en Spencer, Morgan y Marx. Ellos fueron los precursores de esta corriente de estudios sociales que partió de una extracción biológica:
organismo biológico estructura biológica estructura social,
lo que le dejó siempre una connotación biológica que aún hoy sirve para exponer metafóricamente el pensamiento.
Las ideas de aquellos que comenzaron con el enfoque estructuralista de la ciencia tuvieron tal secuela, que en un momento determinado todos los fenómenos científicos se estudiaron bajo este ángulo; así, tenemos un significado social, biológico, lingüístico, etnológico, económico, legal, psicoanalítico, político, histórico, cultural, entre otros.
La convergencia en general de las ciencias sociales hacia un sentido de la palabra estructura tiende a darle dos significados principales: sirve para definir objetos o sirve para definir la construcción que conforma a los objetos.
Aquella corriente que intenta definir objetos a través del término estructura, se vuelca a considerar a la misma como formada por “sistemas relacionales latentes”, lo que explicaría que distintos objetos tuvieran características comunes que les permiten pasar de un sistema a otro con facilidad. Esta teoría en principio genera la que luego se llamó teoría de sistemas, que estudia precisamente las relaciones entre los mismos, definidos, según el interés del investigador, como diversas cajas negras.
La otra corriente explica que la estructura pasa a ser parte del objeto, y distingue lo que se considera la vida en sociedad del objeto con su conformación interna.
El estructuralismo, siendo de origen relativamente reciente en cuanto a su aplicación desde una perspectiva de evolución, surge así a principios de siglo y se desarrolla, contemporáneamente con la segunda guerra mun­dial, con max weber. Economista y sociólogo alemán, sus trabajos más importantes, entre los que se encuentran Economía y sociedad y Economía política, tocan aspectos habitualmente marginados de los estudios de autores anteriores: las motivaciones de la conducta. Considerando que ni la economía ni la sociología por sí solas podían comprender totalmente este aspecto, su estudio se basó en analizar aquellas zonas de interés en que ambas ciencias se conjugaban. Sus principales herramientas fueron las variables de poder y de legitimación de la autoridad.
En la variable poder introduce el concepto de aceptación de la capacidad de una persona a dar órdenes. En las escuelas clásicas, al considerar la autoridad como de origen divino, no contemplaban ni siquiera la posibilidad de aceptación o no de la misma.
La aceptación significa, para weber, también la del conjunto de reglas o normas que le dan a esa autoridad el poder, y esto la legitimiza al con­cebirla como parte de un mecanismo de aceptación social. La autoridad es, pues, para weber, no sólo la simple ejecución de una orden, sino también la aceptación de esa orden por el subordinado. Esta dominación que llamó legítima la basa en que hay tres tipos puros de influencia:
—la racional, en que los individuos aceptan la dominación porque creen racionalmente en la legitimidad de las normas que permiten el ejercicio del poder;
—la tradicional, es decir aquella en que la aceptación está dada por la habitualidad de los usos y costumbres que le confieren legitimación;
—la carismática, que se basa en las condiciones personales de quien ejerce la autoridad.
Tocó a Weber ser el primero que comenzó a estudiar las organizaciones de acuerdo a modelos ideales de comportamiento. Creó así el modelo burocrático que, según él, era de aplicación formal tanto para las sociedades de tipo capitalista como para aquellas de tipo socialista. Hace abstracción del medio donde se inserta para transformarse en un modelo teórico.
El modelo weberiano es un modelo rígido, que estudia fundamentalmente esta estructura así formada, de una manera objetiva y racional, en la que la autoridad está determinada por los puestos y no por las personas y cuya rigidez impide las relaciones informales.
Burocracia para el concepto histórico no es un término peyorativo; por el contrario significa para weber un estado ideal cuyo principal objetivo radica en la eficiencia y, a través de ésta, la disminución de conflictos en los grupos sociales para conseguir la armonía. Los conceptos básicos del mo­delo son los siguientes:
a) es un esquema operativo formal, donde cada puesto de la organiza­ción está ocupado por funcionarios que se denominan agentes;
b) la autoridad de estos funcionarios está dada por la legalidad de sus cargos específicos;
c) la jerarquía está dada por la certeza del conocimiento de los su­periores y los subordinados de la escala jerárquica, ya predeterminada;
d) la especialización del trabajo en un ordenamiento general en que las funciones están predeterminadas y cada funcionario sabe de antemano cuáles debe cumplir;
e) los medios de producción o administración están separados de la idea de la propiedad de los mismos, lo que trae aparejado que los funcio­narios deben necesariamente ser empleados a sueldo y no existir affectia societatis;
f) las normas de conducta son predecibles ya que todas las variables que hacen a las pautas de conducta están predeterminadas;
g) no existen relaciones interpersonales entre funcionarios ocupantes de los diversos cargos, ya que sólo se desarrollan relaciones en el marco de la autoridad legal y sus reglas;
h) existen dos líneas de autoridad, la ascendente y la descendente, sin admitirse ninguna relación de tipo horizontal, lo que permite un mejor control social;
i) la profesionalidad de los funcionarios está garantizada por todo un sistema de puntajes de acuerdo a sus merecimientos y capacidades así como a la antigüedad en el puesto;
j) todo el funcionamiento de la organización está formalizado mediante registros escritos, lo que despersonaliza los cargos. Un funcionario puede desaparecer y ser cambiado por otro sin que sus funciones dejen de cum­plirse. La estructura y sus modificaciones están institucionalizadas y todo adecuadamente normado y registrado.
A pesar de la rigidez del modelo, weber consideró que esta estructura burocrática permitía la realización integral de la libertad del hombre, al no dejar, debido precisamente a esa rigidez, que de la libre negociación de las partes surgieran los abusos de aquellos que tenían mayor poder. Por eso la consideró la organización ideal. Esto se explica al dejar limitado el campo de discrecionalidad de las partes en conflicto al cumplimiento de pautas sin mayores variaciones. El caso típico será dado por las negocia­ciones obrero-patronales en las cuales el sector que tenga mayor poder relativo logre las mayores ventajas. Como el modelo estaba íntegramente constituido, el regateo de las partes no existía y la autoridad legal decidía lo mejor para todos. Y en eso se basaba la verdadera libertad.
El modelo weberiano no resulta válido para todas las organizaciones ya que es de difícil aplicación en el ámbito de empresas privadas en las que la autoridad jerárquica formal de origen legal se remplaza por grupos que, al te­ner poder dependiente de otros factores económicos o de control de los me­dios de producción, hacen que estos principios no sean válidos. En este caso la autoridad legal no es respetada por los que tienen el control de los medios de producción, sino que es remplazada por grupos de poder y el modelo no tiene aplicación práctica.
Maquinaria de
Gobierno Siguiendo el esquema propuesto por Hermida, la representación metodológica de la idea de Weber podría ser de esta manera:

Estructura
Autoridad
Legal
Gobierno
Constitución
Reglas A, B, C, D

Organización
El modelo weberiano se ha aplicado, por razones prácticas, a muchas de las grandes empresas que surgieron luego de la Segunda Guerra Mundial y a aquellas organizaciones que, por su carácter, no tienen relación directa con los medios de propiedad, como los gobiernos o administraciones públicas, deformándose con la costumbre o haciendo que se le dé al término burocracia un uso indicativo de la lentitud y falta de eficiencia de algunos organismos públicos, ocupados más en sus propios trámites oficinescos que en sus fines últimos.
Menor eficiencia
Mayor complejidad
Mayor control
Mayor tamañoSe crearon así modelos que, partiendo de las teorías de los neoclásicos, comenzaron por establecer estrictos controles sociales y administrativos que se fueron haciendo cada vez más complejos a medida que aumentaba el tamaño de la organización. Con este aumento de complejidad se produce una pérdida de eficiencia, lo que se traduce en un menor control y una mayor necesidad de rigidizar el modelo y esto es lo que produjo la deformación semántica del término.


Secuencialidad que produjo la deformación semántica del término “burocracia”.
En un modelo como el descrito, no pueden dejar de surgir conflictos, entre los individuos que conforman la organización. El conflicto, hasta la aparición de robert merton, no había sido prácticamente tenido en cuenta por los estudiosos de la organización. Los conflictos, ya sean de tipo primario como de tipo secundario (intraindividual o interindividual), surgen en la organización cuando las condiciones que ésta les presenta no satisfacen sus propias aspiraciones.
El modelo weberiano (de autoridad formal) no reconocía el conflicto como tampoco era reconocido por los clásicos (autoridad de origen divino), pero merton introduce el concepto de conflicto a nivel de organización, así como ya nadie discutía, en 1940, el conflicto a nivel social.
Preocupado por el problema de la existencia del conflicto, se da cuenta de la importancia de hacerlo aflorar, conocerlo, a fin de poder tratar de solucionarlo, en lugar de dejar que se mantenga oculto y, por lo tanto, no resulte manejable.
Esta inclusión del aspecto informal de la organización dentro del modelo formal es lo que definió a la escuela estructuralista (Weber, Merton y sus seguidores) como integradora, y produjo una revolución en el estudio de la organización. Sin dejar de ser modelos formales en los que se estudia a los individuos componentes de la organización como elementos o variables tipo, dio las pautas para la evolución de las escuelas que los siguieron.
6) Escuela de Teoría de la Organización
Así como los estructuralistas de la escuela burocrática aportaron el concepto sociológico de funcionalismo a los estudios organizacionales, los autores de la teoría de la organización aportaron la idea psicológica del conductismo a sus estudios. Al estudio del sujeto supraindividual añadieron el estudio de sus funciones mecánicas individuales.
La psicología y en especial la psicología social quedan así incorporadas al método integral científico de la organización que se basa en el aporte de un nuevo sentido de la autoridad que integra las ideas de formalidad e informalidad.
En el año 1938, chester barnard, un empresario con relativa formación científica, un empírico intuitivo de brillante capacidad deductiva, retoma el concepto de gouldner sobre la autoridad y sus conceptos de identificación y poder para lograr sumisión, y los elabora hasta llegar a lo que se convierte en la base de todos los estudios sobre la organización basta la fecha: la idea del área de aceptación de la autoridad por parte del subordinado.
Hasta ese momento, el sentido de autoridad era naturalmente manifestado a través de la autoridad de origen divino o de origen legal. Ningún autor hasta GOULDNER había puesto en duda el principio de autoridad ni su aceptación por parte del subordinado. Siguiendo la idea de lograr una mayor identifi­cación con, los objetivos o procedimientos para lograr una mayor sumisión, o bien ejercer el poder para hacerlo, barnard invierte el sentido dado hasta ese momento a la autoridad. Si bien hay formas de ejercer ésta coercitivamente, el aspecto fundamental está en la aceptación o no por parte del subordinado.
La autoridad de un superior surgirá de la estructura formal de la orga­nización, pero va a estar condicionada al comportamiento del subordinado. Esta área de aceptación crecerá o decrecerá en forma directamente propor­cional al eso de la identificación o el poder, del superior sobre su subordinado. La autoridad es, pues, un fenómeno dual, en dos sentidos: uno descendente, de las órdenes emanadas de un superior, y el otro ascendente, de la aceptación de dichas órdenes por quien las recibe. Su manifestación es por lo tanto biunívoca.
Chris Argyris y J. bakke son dos autores que estudian los principios; fundaméntate que rigen la relación entre los individuos y las organizaciones donde actúan.
Argyris parte de la premisa de la disparidad entre las metas, de los individuos y los objetivos de la organización formal. Hace un análisis, del proceso de maduración del individuo y de la organización. Su tesis básica es que el individuo madura en un proceso que se contrapone con el de desarrollo de las organizaciones, puesto que con su condición de adulto va adquiriendo una serie de pautas de comportamiento que hacen que diversifique sus metas y modifique sus límites al interés. De tal manera, al constreñir sus actividades en aras del cumplimiento de las pautas y objetivos organizacionales, resultan lesionados sus propios intereses y se genera una incongruencia entre unos y otros. Señala Argyris que el individuo necesita ampliar, cada vez más su grado de autonomía y satisfacción por su tarea, juntamente con una mayor necesidad de cambio o innovación; en tanto que la organización, al crecer, contribuye cada vez menos a brindarle esto, lo condiciona y le fija normas que restringen su actividad. De esta dicotomía surge un proceso circular en el que los grupos o individuos; ante la amenaza de frustración, responden con reacciones adaptativas, que requieren a su vez otras de la organización que provocan aun mayores reacciones. Ante este planteo propone el cambio de la naturaleza de la estructura formal de la organización, centrando la conducción en los intereses de sus participantes.
Esta teoría, también se llamó "modelo de fusión" y propone que, a partir de la base de que los individuos tienen objetivos dispares respecto a los objetivos organizacionales, debe haber un mutuo, recíproco y coherente encaje entre unos y otros, satisfaciendo los fines individuales a través de los objetivos de la organización. Y ante esta situación de favorecer con las políticas de dirección el comportamiento de los individuos, éstos aportan sus esfuerzos para cumplir con los objetivos de la organización.
A partir de estos autores muchos han tratado de resolver operativamente el modelo al proponer métodos para la elaboración correcta de objetivos que cumplan con las condiciones mencionadas.
Los autores citados, que fueron los antecesores inmediatos de la teoría de la organización, tienen el mérito de ser los primeros en plantear el fenómeno de la conducta organizacional. Sus estudios se centraron en la organización real más que en el modelo ideal planteado por sus antecedores, que era apto para las condiciones imperantes en su época, pero carece de validez en un mun­do cada vez menos formal. Su enfoque fue eminentemente práctico: la realidad.
Con las ideas básicas aportadas por barnard, bakke y argyris, herbert simón replantea el problema de la conducta del individuo en la organización.
Contemporáneo del estructuralismo y los neoclásicos, la diferencia de su enfoque se basa en que simón era un administrador que trató de pensar en términos sociológicos para el estudio del problema, mientras que los otros autores eran sociólogos o sicólogos que tuvieron que pensar en términos administrativos.
Esta diferencia de enfoque hace que, si bien su preparación en las ciencias psicosociológicas no era tan profunda, sus obras, que comienzan con El comportamiento administrativo (1945), se han convertido en el centro del desarrollo del estudio de la organización hasta la actualidad. Su trabajo constituye un intento de desarrollar un modelo científico, pero sus premisas son axiomáticas y por lo tanto su modelo axiomático-deductivo. Toma y analiza los elementos que perduran a través del tiempo de las escuelas clásicas, neoclásicas, de relaciones humanas y estructuralistas, los integra y comienza a estudiar sus interrelaciones usando una metodología científica y replanteando todo el tema bajo esta nueva faz.
Hasta ese momento, los autores que conformaron las escuelas anteriores habían considerado al hombre, debido tal vez a las circunstancias históricas que rodearon sus respectivas apariciones, como un ente económico, el homo economicus. Esto implica la existencia de un individuo altamente racional, certero, utilitarista y que sigue el principio hedónico de la mejor utilización de sus recursos para conseguir su objetivo económico. La premisa del homo economicus que utilizó la economía política estaba entonces generalizada y fue empleada aun por los estructuralistas en la confección de sus modelos.
simón cambia dicho criterio por el de hombre administrativo, pertene­ciente a las organizaciones y que, a diferencia del hombre económico, tiene demarcada su actuación por la limitación de su racionalidad. No es altamente racional sino limitadamente racional por varias razones, entre las que están el desconocimiento de todas las posibles alternativas de acción y las propias restricciones internas de su personalidad.
Además agrega un elemento hasta ese momento no estudiado: la psicología de la decisión humana, es decir, cómo es el proceso decisorio, cómo se decide en la realidad.
La integración de los aportes de los miembros de esta escuela conforma un conjunto teórico explicativo, donde:
a) se establece un modelo integral que explica el comportamiento del fenómeno organización. Además se analizan las variables que lo com­ponen y la relación e interdependencia de las mismas;
b) se propone un modelo teórico para el análisis de los fines indi­viduales y su operacionalidad, que incluye el proceso de fijación de los objetivos de la organización:
c) se propone un modelo teórico para el análisis del proceso deci­sorio, a nivel individual, grupal y organizacional;
d) se propone un modelo teórico para el análisis de la conducta, que incluye los aspectos de participación, de conflicto, de autoridad y de comunicación (influencia);
e) se propone una metodología de mayor rigor lógico para el trata­miento de la estructura jerárquica, de la información, del control y de la operación, en remplazo de los principios clásicos de la administración.
En otro orden de cosas, la teoría de la organización evidenció una preocupación por la semántica de la administración que constituyó el pilar sobre el cual se desarrolló luego la disciplina científica en su dimen­sión semántica.
Los principales autores de esta escuela fueron, además de Simón, James March, Richard Cyert, David Miller, etc., y entre los autores de habla hispana. Federico Frischknecht, y sus respectivos aportes van a ser exhaustivamente desarrollados. Entre los que se ocupan de los problemas del área fabril, merece ser mencionado Edward Krick, que aplica el esquema de teoría de la decisión al estudio de los métodos y tiempos.
7) La Teoría General de Sistemas
La necesidad de profundizar los modelos metodológicos elaborados por la teoría de la organización y asimismo la integración de las diversas disci­plinas que actualmente confluyen en el estudio de la organización en un lenguaje común a todas, hizo que surgiera la teoría general de sistemas como el medio posible para permitir el avance de la administración.
Hay muy variadas definiciones de sistemas, pero su concepto básico es el de ser "una serie de elementos interrelacionados e integrados de tal suerte que el todo muestra atributos singulares".
Un sistema, si está definido y ordenado metodológicamente, tiene una representación formal que va a permitir demostrar, a través de su estudio, cómo sus características y propiedades pueden ser aplicadas a situaciones empíricas. Un sistema relacional formal conforma un modelo y éste debe tener la misma estructura que la situación que se investiga, es decir deben ser isomórficos.
Se observa así que la pretensión es la de crear modelos predictivos que puedan no sólo aplicarse a la administración sino que permitan asimismo un avance de todas las disciplinas y ciencias.
Las variables que permiten el logro de tales propósitos son, según los autores, una subestructura común y el uso de pautas semánticas que posibiliten crear un lenguaje interdisciplinario.
Así, se buscan relaciones de analogía entre los fenómenos de las distintas ciencias que facilitan el armado de modelos comunes.
Se pretende, por comparaciones sucesivas, una aproximación meto­dológica que a la vez que facilita la identificación de los elementos equivalentes o comunes, permite una correspondencia biunívoca entre las distintas ciencias.
La teoría permite analizar situaciones complejas, definiendo rangos de importancia de sistemas de acuerdo al interés del investigador. De este modo, se podrían jerarquizar distintos sistemas de acuerdo a su complejidad.
Es una noción casi intuitiva el conocimiento de que existe un sistema solar, planetario, celular, económico, etc. De la definición de timms, ante­riormente mencionada, se deduce que los elementos interrelacionados e integrados entre sí y que presentan atributos singulares, conforman un sistema. Como no se especifica de qué elementos se trata, ni de su rango, impor­tancia, origen, etc., se puede decir que quien está haciendo el análisis de la situación los va a definir, es decir, va a declarar, según su límite de interés, cuál es el sistema, cuáles sus elementos componentes o subsistemas y dentro de qué medio se va a desenvolver.
Esta forma de enfocar problemas, que se verá en profundidad más adelante, surge de la necesidad natural del hombre de simplificar situaciones complejas, subdividiendo los problemas en otros más sencillos, y así sucesi­vamente.
Definido de tal manera, cada sistema es un subsistema de orden superior que incluye otros subsistemas interrelacionados, y hay sistemas, sistemas de sistemas, sistemas de sistema de sistemas, hasta llegar al sistema final: el uni­verso.
Asimismo la descomposición de los sistemas en subsistemas cada vez más sencillos tiene un límite a partir del cual ya no interesa determinar sus estructuras internas, y sus componentes comienzan a funcionar como cajas negras elementales, donde se conocen las relaciones de entrada-salida, de acción y reacción, pero no cómo se realiza este proceso de transformación.
Este concepto se va difundiendo y así W. Buckley lo incluye en la sociología, y autores como Johnson, Kast y Rosenzweig en Teoría, administración e integración de sistemas y Emery en Sistemas de planeamiento y control en la empresa, lo utilizan para el estudio de la organización. Por su parte, Martín Starr, en Dirección de producción, lo aplica al estudio de los problemas de producción.
K. Boulding clasifica niveles para la estructura científica de acuerdo a la teoría de sistemas, y diversos autores enriquecen el lenguaje de las ciencias mediante la definición de los términos de uso común metodológico.
Casi todas las corrientes de pensamiento administrativo de la actualidad utilizan en mayor o menor grado esta teoría, incluyéndola dentro de sus obras y usando el lenguaje que ésta aporta.
En comercialización, por ejemplo, theodore levitt, con un enfoque que implica considerar a la empresa como un sistema integrado, propina uno de los golpes más duros que haya recibido el enfoque de los clásicos. En efecto, su teoría—hoy aceptada en forma generalizada— propone que, en el sistema-empresa, el punto de partida de los procesos de innovación y plani­ficación es el consumidor, dado que es a éste a quien dicho sistema procura servir. Los clásicos se preocupaban de la producción, y desde allí arrancaban con sus; enfoques racionales o científicos. Ello no debe extrañar dado que, tanto en los Estados Unidos como en los países más adelantados de Europa Occidental, predominaba en materia comercial, hasta 1930 (en que tuvo lugar la famosa crisis), el llamado enfoque de producción. Este se caracterizaba por la existencia de un mercado dominado por los vendedores, con demanda superior a la oferta. A pesar de la revolución industrial, la producción no había podido alcanzar al consumo; de allí que se hallaran en boga ideas como las de taylor, gilbreth y otros, orientadas hacia la producción, tendientes a reducir tiempos y costos.
Hay autores que han caracterizado a este enfoque porque centra su atención en el consumidor y otros por las nuevas concepciones que en materia organizativa implica.
J. B. Me kitterick señala:
La principal tarea de mercadotecnia desde el punto de vista adminis­trativo, no es tanto ser hábil en hacer que el consumidor haga lo que le interese a la empresa, sino más bien ser hábil en concebir y hacer que la empresa se ajuste a los intereses del consumidor.
Por su parte, levitt indica que:
La diferencia entre comercialización y ventas es más que semántica. La venta enfoca las necesidades del vendedor, mientras que la comer­cialización enfoca o pone énfasis en las necesidades del comprador.
Reforzando estos conceptos, E. jerome Me carthy, el tratadista por excelencia en comercialización, presenta gráficamente el boceto de una es­trategia de comercialización. En ella, de una serie de círculos concéntricos, el central —el núcleo, aquel a que debe apuntar la estrategia— es precisa­mente el consumidor.
Así, mientras taylor y sus seguidores arrancaban, para el análisis del sistema-empresa, del estudio del trabajo, el enfoque impulsado por levitt implica modificar en un todo la dirección del planeamiento. Se partirá entonces de las necesidades del consumidor; en base a ellas habrá de con­cebirse el producto, y luego el proceso, el equipo, la planta, etc.
El realismo que implica esta concepción, basada en el sentido mismo de la empresa, significa dejar de lado la especialidad de aquel que estudia el fenómeno organizativo (en el caso de taylor y sus seguidores se trataba de ingenieros industriales) para concebir su dinámica en el orden secuencial que, por su propia naturaleza, le corresponde.

Bibliografías
ü “Teoría de la administración de organizaciones”, de Ricardo F. Solana y Aroldo A. Pienovi;
ü www.monografias.com;
ü www.wikipedia.com.ar